Van oorzaak-gevolg naar actie-reactie denken

25 juli 2025

Als de dingen in een team niet lopen zoals je wil, is het verleidelijk om te zoeken naar een schuldige (oorzaak). Het is makkelijk om jezelf slachtoffer of onschuldig te voelen (gevolg). En toch zie ik keer op keer dat dat eigenlijk weinig effect heeft om deze analyse te maken. Het is logisch dat je teruggrijpt naar wat je kent. Er is een grote 'maar'. Met dezelfde actie, krijg je dezelfde reactie, of varianten op hetzelfde. Wanneer je niet uitgaat van een bepaalde oorzaak, of één bepaalde oorzaak, vergroot het aantal mogelijkheden dat je hebt. Herhaalde patronen in gedrag, geven een bepaalde uitkomst of resultaat die meer of minder wenslijk zijn. Het is ondertussen een kleine twee jaar geleden dat ik de quote voor het eerste las, en het heeft mijn observaties van groepen veranderd. Plots zie ik telkens hetzelfde gebeuren, zie ik patronen opduiken. Basketbal zou heel saai zijn als de spelers in oorzaak en gevolg zouden denken. Ze passen hun acties constant aan, om een andere reactie te krijgen van de tegenspeler. 

Enkele jaren geleden volgde ik als HR-vertegenwoordiger een strategisch traject met een managementteam (MT). Het MT stelde vast dat het vorige strategisch plan niets veranderd had, en dat het niet geleefd had. Weinig mensen wisten van het bestaan, laat staan dat ze er een bijdrage aan leverden. Ik breng de hele korte samenvatting en snij bewust enkele bochten af om het leesbaar te houden. In de analyse op deze probleemstelling, kwamen er twee oorzaken naar boven: (1) het MT had niet goed genoeg gecommuniceerd en (2) er was te weinig eigenaarschap bij de medewerkers. Wordt het al herkenbaar? Vanuit HR adviseerden we daarom dat het strategisch traject meer participatief op te bouwen. Als medewerkers hun eigen acties in het strategisch plan staan, moet je niet extra communiceren en is er al een basis voor eigenaarschap. Toch werd er gekozen voor "meer, duidelijke en éénduidige communicatie in de taal van de medewerker". Toegegeven: het was beter, en er kwam enthousiasme. Maar de reactie was hetzelfde: dit is hun strategisch plan.     

In begeleidingswerk is het zelf ook bruikbaar. Een tijdje geleden begeleidde ik een team rond 'samenwerken'.  Bij het geven van een reflectie-oefening, kwamen ze niet in actie. Het was iets redelijk eenvoudigs als "Ga over deze vraag, in groepjes van drie in gesprek". Ze bleven zitten, staren naar elkaar, sommigen keken onwennig naar mij. Ik dacht: "De leidinggevende heeft te weinig voeling met wat er leeft (oorzaak) en dus komen ze niet in actie (gevolg). Ik heb me verkeerd voorbereid (oorzaak), dus ga ik onzeker worden (gevolg)." Jarenlang heb ik mijn acties gebaseerd op deze gedachte en deed ik steeds hetzelfde: heel enthousiast worden, harder werken, nog eens de oefening uitleggen, voorbeelden geven, groepjes indelen voor hen in plaats van ze te laten kiezen, de bedoeling nog eens toelichten, enz. Ik deed alles in de hoop dat de reactie wel kwam. Sinds ik de bovenstaande denkwijze ken, ben ik geneigd om te zoeken naar een andere actie. Ik leg de groep stil. Ik vergeet de reflectie-oefening. Ik vraag aan de groep: Wat betekent deze stilte? Wat denken jullie bij deze oefening? Vraagt iets anders aandacht? Wie zit met een storing? 

Wat kan er gebeuren als je jouw vertrouwde verklaring voor een probleem loslaat?
Wat zou je doen als je niet verantwoordelijk was voor het oplossen, maar voor het begrijpen?